千趣会は前期(2022年12月)、システムリプレイス後のトラブルから売り上げを大幅に落として赤字転落した。今期は、基幹ビジネスである通販事業のデジタルシフトを加速し、目減りした会員基盤の早期回復を図るとともに、CRM施策を組織面も含めて強化する方針だ。「これまで以上にお客様起点で取り組んでいく」と語る梶原健司社長(=顔写真)に、前期の総括と今期の戦略などについて聞いた。


 











　――社長に就任して5年目になる。

　「最初の3年は構造改革の実行に力を注ぎ、途中からコロナ禍に入ったこともあってブライダル事業を売却し、主力の通販事業を中心とした立て直しを図ってきた。通販事業は2020年12月期、21年12月期と2年連続で黒字となり、攻めのフェーズに入ったところで、基幹システムのリプレイス後にトラブルに見舞われた」

　――業績への影響も大きかった。

　「事態の収束に向けて数カ月間、販促活動をストップしたことで、売り上げを大きく落とした。昨年後半は販促を復活させ、お客様の信頼を取り戻すために必死に取り組んだが、販促でセッション数が増えるとサイトがスローダウンするなど、完全に元の状態に戻るのに時間がかかった」

　――需要面は。

　「物価上昇に伴う生活防衛意識の高まりも逆風となった。当社のメインターゲットは女性なので、財布の紐は堅かったと思う。また、11月は非常に暑く、気候変動の影響を受けた。コロナは収束に向かい、消費者の外出機会は増えたが、洋服やバッグ、シューズといったファッション需要はそこまで回復しなかった」

　――厳しい1年となった。

　「システムトラブル後のリカバリー策も含め、もっとお客様起点で取り組まなければいけないということが本当によく分かった1年だった。激しい事業環境の変化に順応するには、カタログビジネスを長いタームで変革するのではなく、物作りや提案の仕方、マーケティングのあり方も含めて、スピードを上げて取り組まなければいけないと感じた」

　――業績の回復具合は。

　「すでにシステムに関しては通常稼働しているし、テレビCMとSNSとを連動させたクロスメディアやECを中心に販促を強化した結果、ベルメゾンの売り上げは22年12月単月では前年同月並みに戻った」

　――デジタルシフトにも着手していた。

　「通販事業のデジタルシフトを加速させる目的で、昨年4月にセンシュカイメイクコーを設立した。新会社は、独立系経営戦略コンサルティングファームのコーポレイトディレクション(CDI)さんに20%出資してもらい、データを活用したマーケティングなどを行っている。ECチャネルでは外部販促を強化し、オープン市場での新規開拓に取り組んでいて、前年に比べると集客効果が表れている」

　――集客面の課題については。

　「自然検索から『ベルメゾンネット』への流入は課題が残っている。これまではSEO対策を実施することで、『ベッド』とか『テーブル』などをウェブ検索すると『ベルメゾン』の商品が上位に表示されていた。ところが、システムトラブルの期間が長かったことで、大手検索サイトのアルゴリズムに推奨されなくなってしまい、今でも自然検索の流入は苦戦している」

　――購入率にも影響しそうだ。

　「自然検索は目的があってサイトに訪れるため購入率が高くなる。外部販促はある種、ここがECシフトの肝だと思うが、ランディングしてもらったときに、『あれ、思っていたようなサイトじゃないな』という風になりがちだ。目的がはっきりした来訪者に対するシナリオとは異なるアプローチが必要で、目標の購入率まで高めるためにチューニングをしている」

　――コロナ禍で競合が増えている。

　「実店舗からの参入組も含めてECのプレイヤーは非常に増えた。当社はこれまでマスビジネスを展開して売り上げを伸ばしてきた。マスと言ってもカタログを届けているお客様であるクローズドマーケットに対してオリジナル商品を開発し、グループ会社のロジスティクスやコールセンターを活用し当社の作法で商品を届けたり、コミュニケーションを取ったりしてきた」

　――オープン市場での戦い方は。

　「ECを中心としたオープンマーケットで戦うには、当社の作法とは異なる戦略が必要だ。当社の社名は『こけし千体趣味蒐集の会』が由来で、この社名はいまの時代にも通じる部分が多い。『千』は多様性を、『趣』も人それぞれの価値観が反映される言葉だし、『会』は価値観を共有する人たちの集まりということで、オープンマーケットに出ていくにしても、単なるマスではなく、価値観を共有できる集合体に対してリーチしていくことが大事だ」

　「顧客アンケートを取ると、ベルメゾンは信頼できるけれど、オシャレ度やクオリティー、イメージなどがすべて平均的な会社として見られている。ベルメゾンをもっと信頼でき、特徴のあるブランドにしていかなければ、オープン市場のライバルに勝てないという危機感がる」

　――会員数の回復も急務だ。

　「前期の通販事業は購入会員数が約200万人となり、前年から48万人程度減った。通常、会員数が減る場合、ロイヤル顧客は落ちずに年間購入金額の低い層が減るというのが一般的だが、システムトラブルによってお客様の会員ステージに関係なく、全体的に縮小してしまった」

　――巻き返し策は。

　「今期は貴重なお客様を手放さないように、もう一度、徹底的に顧客のファン化シナリオを実践して早期に会員規模を復活させたい。その一環としてカスタマーエンゲージメント本部という組織を4月に立ち上げる。売り手側の発想でマーケティングはあるが、お客様の立場に立って関係を強めていくような部門はなかったので、新組織としてCRM施策を担っていく」

　――CRMで重視することは。

　「まずはファン化のシナリオで離脱を防ぎ、ロイヤル顧客の定着化に力を注ぐ。プロモーション的な部分もあるが、イベントなどお客様と触れ合う機会を増やし、当社の価値観や思想を理解してもらい、『この会社と長く付き合いたい』と思ってもらうことに全力をつくす。会員プログラムも含めて強化する」(つづく)